坐在航行轮船的船尾甲板上，可以看到轮船前行时形成的尾流，根据尾流就能判断出轮船的运行情况：如果尾流是直线型的，说明轮船正在稳定前行；如果尾流左右摇摆，可能就会令人怀疑轮船是否出了什么问题。 对人而言道理也是一样，当员工在公司服务的时候，他也会留下一条“尾流”，当员工离职的时候，这个“尾流”也会停留一段时间。观察“尾流”的状况，可以分析组织的航船是否正常运行。那么该如何让组织之船稳健前行，如何让离职员工在公司的经历画上完美的句号，甚至有动听的袅袅余音呢？

　　良性与恶性离职“尾流”

　　员工入职给公司带来了生机，其实离职对于公司来说同样也是一个机会，是组织改进的机会。人力资源部有必要仔细观察离职员工留下的“尾流”，透视“尾流”背后的深层次原因，从而进一步采取措施纠正或改进“尾流”。表1列举了良性“尾流”与恶性“尾流”的不同表现。

　　大脑仍然在转动—知识的“尾流”

　　三天前，老陈辞职离开了公司，准备全家外出度假，没想到该公司人力资源部与其原所在部门的电话却不断打来，原因是接替老陈岗位的新员工对情况不熟悉，岗位工作陷于瘫痪状态，只好求救于他。

　　据有关管理咨询机构调查，开展工作所需的核心知识有70%存储于离职员工的脑袋里，如果不能有效转移，接任者工作的开展就会大受影响。因此，管理离职员工的“尾流”首先应是知识的“尾流”，离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、客户资源等。所以，企业应尽量多的把离职员工大脑中的宝库挖掘与留存下来，做好离职员工知识的延续管理。

　　那么具体又该怎样操作呢？在员工提出离职请求并确认无法挽留后，人力资源部应利用这个双向承诺的契机，一方面告知离职员工企业会尊重与支持其选择并协助办理相关离职手续，另一方面要向对方传达希望其保证岗位工作能够顺利开展下去的请求。人力资源部同时应与所在部门联系，建议立即指定工作交接人员（如没有合适接任人选，也应指定临时交接人员），把离职时应交接的信息、资料及步骤告知交接双方，使离职员工清楚知道该如何交接、交接什么、向谁交接。

　　人力资源部应提前拟好离职员工知识传承“清单”，在交给离职员工的同时，让所在部门负责人或接任者与其确认“清单”的具体内容，并督促对方落实。员工离职前应完成的知识传承工作有：

　　■ 明确岗位所需掌握的知识与技能；

　　■ 梳理岗位的工作流程，建立流程图；

　　■ 整理已完成与未完成的工作；

　　■ 提出岗位工作需改进与注意之处；

　　■ 整理提交岗位核心信息，如客户资源等；

　　■ 知会内外部客户，帮助接任员工做好工作衔接；

　　■ 告知接任者在企业工作需注意的隐性规则；

　　■ 遵守保密协议与竞业禁止的事宜，如没有则补签；

　　　……

　　除了知识传承“清单”外，人力资源部还要建立知识传递的流程与机制，推动业务部门一起把离职员工的知识尽可能多地发掘出来。

　　■ 识别出哪些员工最能接替岗位工作，可能的话立即指定接任人；

　　■ 指定两个以上交接人，除了未来的接任者，还可以选一个善于发现与提出问题，学习领悟能力强的员工；

　　■ 识别出最关键的、最不能流失的知识，要求离职员工将其流程化或文字化；

　　■ 设定“知识交接”的计划，对交接双方提出期望，明确交接的方式与阶段性目标，同时表示公司会履行对离职员工的承诺，比如缩短离职时间、写推荐信、工资的支付等；

　　■ 阶段性评估交接效果与目标达成情况，及时排除障碍，给予支持；

　　■ 让离职员工主持一个内部工作交流会或培训，传递岗位知识，让其他同事了解与掌握；

　　■ 与离职员工沟通，希望其辅导接任者一定期限内的工作，建立阶段性的师徒关系，通过绩效模拟与辅导，令知识传播成为现实的绩效；

　　■ 让离职员工带领接任者拜访内外部客户，使工作关系得以延续；

　　■ 建立短期的沟通工具，如电话、QQ群、MSN等，在员工离职后一段时间内，接任者有任何疑问，可随时向离职员工求助，并将有用的信息存储归档。

　　通过以上方式，公司可以最大限度地使离职员工头脑中的重要核心知识得到有效充分的转移，而不是让这些宝贵知识弃置在其打包的行囊中。

　　分手仍然是朋友—关系的“尾流”

　　■ 及时响应，情感安抚

　　人力资源部收到员工离职信后，必须第一时间响应，以表明公司对其离职的高度重视，这时候任何一丝的拖延和怠慢都可能会使员工的一时犹豫变成无比坚决。在接到员工离职申请一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想要离开，还可能在沟通后选择留下来。

　　人力资源部应与离职员工进行诚恳面谈，了解离职原因并表明挽留的态度，这时最好建立一种轻松和谐的沟通气氛，让其感觉公司的重视和温情，使其愿意倾诉内心的感受；其次，从关心其职业生涯发展角度入手，用心与离职员工交流，而不能单纯把面谈作为一项程序性的工作来完成。

　　在办理离职时，及时结算工资，办理相关手续，给付相应补偿，不要与员工过于计较，这也是体现公司人性化很重要的一点。另外，可举办欢送仪式，比如部门人员聚会饯行，作为部门主管则可以亲自请离职员工吃饭或喝茶，与其自然聊天，有时可善意地指出他们的一些问题，提出职业发展的建议；同时可赠送礼品以表心意，比如有个制衣厂，经理级以上的人员如果辞职，老板都会送一套至少200美金的雪衣，这让员工内心感到温暖；肯定员工对公司的贡献也很重要，笔者曾就职的一个公司，部门领导在最后一次部门会议上，还再次对本人进行了肯定与感谢，令笔者记忆犹新。

　　■ 加强联系，维护关系

　　在麦肯锡公司，会把离职员工的个人基本情况保留，同时将新的联系方式以及职业变动全部输入到“前雇员关系数据库”，建立一个被称为“麦肯锡校友录”的花名册，员工离职被称为“毕业”。麦肯锡始终与这些不乏CEO、投资专家、学者、政府官员在内的“毕业生”保持着良好的关系，因为麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。

　　近年来，许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息、提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见。

　　公司可采取的离职员工关系维护方式有：

　　■ 对离职员工的发展情况进行跟踪记录，形成一个离职员工信息库；

　　■ 定期与离职员工进行电话、信件等联系，告知公司新的发展信息；

　　■ 建立“司友会”或“离职员工博客”等沟通渠道，传递公司最新业务发展与未来发展战略；

　　■ 每年定期邀请离职员工参加企业的庆祝活动（例如周年庆、游园会、运动会、尾牙聚餐等）；

　　■ 对离职员工推荐的业务公司要有相应的奖励，并形成制度；

　　■ 每逢离职员工的生日，由人力资源部以公司名义发短信或电话问候；

　　……

　　离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。因此，企业有必要建立“一朝是员工，永远是朋友”的氛围。

　　■ 欢迎回流，建立制度

　　美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。离职员工对公司的业务流程与企业文化比较熟悉，可以用跳槽后的经历对原先不适合的地方加以改进；其次，员工选择再回到公司一般都已经过深思熟虑，忠诚度也会较高。所以，企业可把离职员工纳入人才招聘范围，建立返聘制度。但返聘过程中，要注意以下几个问题：

　　■ 要注意薪酬的内部公平，设定适当的起薪点。很多公司反聘的员工再次入职时的收入比在职员工的薪酬高，造成了内部不平衡，因为一个人影响了一大片。企业可按照自身实际情况，确定合适的岗位与薪酬上，体现公平竞争的原则。

　　■ 重新评估返聘员工的能力与经验，保证与岗位的匹配性。要根据员工能力现状给予相应岗位，因为时隔多日，公司的业务或职位已经发生变化，必须弄清员工是否还能继续胜任原来或者新的岗位，如特殊情况下有必要因人设岗，一定要从对公司当前以及未来发展起积极作用的角度给内部员工一个公开说法。

　　■ 要与返聘员工进行深度交谈，分析其回归原因，特别是确认其是否真正认同企业的价值观，并提醒稳定性问题，以免旧习重演。

　　■ 员工的历史档案要保留完整，返聘前先回顾其过去在公司的经历与贡献，对价值员工热烈欢迎，问题员工则慎之又慎。

　　■ 设立返聘条件，比如限制返聘次数与时间。如规定工作未满一年的员工辞职后不得返聘；工作一年以上三年以下的员工一年内允许一次返聘；工作三年以上十年以下的员工有一次返聘机会，时间不限；工作十年以上的员工有两次返聘机会，时间不限；开除辞退的员工一律不得入职。

　　■ 对于价值员工，可采取“准返聘制度”，即公司允许员工在职业倦怠期用一个月时间出去找工作，如果认为不合适再回来，这跟“停薪留职”有类似之处。对于一些离职读研或出国的员工，可以重点考虑返聘。

　　从“治本”入手—纠正“尾流”

　　如果把员工离职看作一次小小的危机，那么危机也是机会，公司可以从离职员工那里找到一个自身改进的切入点与突破口。因为往往离职的员工比较了解公司而且也敢于说真话。

　　■ 离职面谈中收集信息

　　当员工提出离职时，他心里一般会有很多沉积的话，包括很多有价值的信息，人力资源部要尽量多地进行了解与收集。一般需要了解的信息包括：员工离职的真实原因，导致离职的主要事件；离职员工对公司当前管理文化的评价；对公司当前工作环境及内部人际关系的看法；对所在部门或公司层面需改进之处的合理化建议；离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

　　人力资源部一方面要与离职员工充分沟通，另一方面要与业务部门沟通，做好“中间者”的角色。一般情况是，人力资源部拿到员工离职的审批单，初步向离职员工了解离职原因，再与所在部门负责人沟通，真实把握离职原因后与其商讨是否需要挽留，然后再与离职员工做二次面谈，进行挽留安抚或者沟通后续离职事宜。有一家公司规定，员工必须在人力资源部领取离职申请单，为的是在员工填写申请前，人力资源部先做离职面谈，而不是等用人部门审批离职后再做面谈，这样就可以通过沟通尽量挽留人才。

　　人力资源部门应在平时抽查了解各部门主管的管理风格及其下属工作状况，这样在员工提出辞职时会把握得更为准确。需要注意的是，离职员工的主管一般会有些主观的看法，人力资源部门必须站在两者中间，跳出事外看问题，并在员工心目中建立公平公正的信任感。

　　■ 分析导致员工离职的关键因素

　　人力资源部定期对离职信息记录进行统计，分析员工流失的关键要素以及员工留下的宝贵建议。导致员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，人力资源人员可以借鉴著名人力资源咨询公司翰威特（Hewitt）的调查结果，这个调查提出导致雇员离职的关键要素集中体现在7个方面：

　　■ 领导层：员工与领导层之间的互相信任程度；

　　■ 工作任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战性及对工作的兴趣；

　　■ 人际关系：与上司、同事、客户及下属等多维度人际关系的处理；

　　■ 文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；

　　■ 生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；

　　■ 成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；

　　■ 全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。

　　人力资源部可将员工离职原因与公司其它管理工作结合起来分析，比如招聘、绩效管理、职业发展渠道、薪酬制度等，列出 “员工流失关键要素”，然后制订改进人力资源管理绩效的实践计划。

　　■ 持续改进提升人力资源管理绩效

　　在做好第一、二步工作后，人力资源部要将更多的精力放在扫除造成公司员工高离职率的因素，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践。图1是人力资源绩效提升模型：

　　人力资源部门可以从细小的事情着手来减少员工离职，比如员工大量流失是因为公司频繁加班，员工压力过大，生活与工作严重失衡，公司可以考虑增加人员编制，为加班人员设置一个休息室，免费提供工作餐、茶点、水果、面包等。还有的员工离职是对工作本身不满意，比如工作与个人兴趣或能力不匹配，则可考虑对岗位工作重新设计，或尽快进行岗位轮换；如果员工反映公司报酬体系存在问题，工资与绩效不挂钩，工资水平偏低，则可考虑适当调整工资政策，充分考虑薪酬的对外竞争性与内部公平性等。

　　企业对离职“尾流”的分析，非常有利于透视企业深层次的管理问题，找到企业改进与变革的突破口。公司可以让离职员工留下更加完美的“尾流”，同时让在职员工看到，他们如果将来离开公司同样也会有如此美丽的“尾流”。一个有眼光的企业，一定是把离职员工当作一种宝贵的人才资源来经营，并把员工与企业的每一个接触点当作企业的价值创造点，这就是人才的延续管理，也是一种高明的人才战略。

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