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五点，HR的工作可以实现一体化！

2018-11-01 阅读次数: 2553

人力资源管理的第一责任人就是一把手。要解决人力资源的问题，必须站在一把手老板这个角度去思考，才有可能找到这个问题的根本解决方法。第一点，要把人才管理这个问题上升到企业战略的高度，不再是把它简单当成一个职能部门的工作。第二点，管理是一个系统的、协同的、解决思想一体化的思想。如果还是干几大模块局部做些改进，不见效了，必须是整体化一体化的全体解决问题，这是两个基本思想。
全面人才管理的定义
全面人才战略、全面人才评价、全面人才激励、全面人才发展，这四个全面人才的管理的机制建设，实现企业的战略和文化，最终达到组织和个人共同发展的目标。真正的战略应该是有框架的。
这个人才战略框架就像麦肯锡做战略就7S模型，波斯顿有个波斯顿矩阵，波特有5力模型，人才战略框架就是结构、领导力、机制和文化，称为S、L、M、C模型。通过这个分析框架就可以判断来评价这个企业的人才战略有没有，有没有缺失，首先来看结构上有没有缺失，其次看内容和企业战略发展，企业目标是否一致。
全面人才管理如何落地
要落地全面人才管理思想，应该是系统性的，协同的，一体化的，不能再走原来的老路，模块化、条块化是不行的。以一体化为特征，以公平为核心，人力资源管理所有设计，制度设计、流程设计，所有活动核心是要公平，起负面作用还是起正面作用，是大家对这个活动的感受，是否公平。所以追求公平是我们人力资源管理一个核心的目标。
1、“五位一体”的一体化人力资源管理体系
具体来说有五个部分是比较关键的，称为五位一体。第一是组织设计，第二是选人用人，第三是职业发展，第四是薪酬体系、第五是绩效体系，这五个是非常关键的。
2、以组织设计为平台
组织设计为平台，任何一个组织一旦确定战略以后，组织结构就变得特别重要，组织结构设计是最基础的，相当于一台汽车，零部件结构功能这个原理要弄明白。
在现在企业当中，组织结构一般分成三大类，第一类在前线的，叫利润中心，那些创造业绩的可以核算这种产值，核算利润成本这些单元。第二部分，一些管理部门、技术部门、专业管理部门、后台监督执行部门，这些称为管理部门。这些部门会直接产生绩效、业绩。对业绩的产生会产生比较大的影响，党组织达到一定规模以后，这个部分作用也是很大的。第三个就是最高的，叫决策中心，领导层。组织基本上是这三大类组织结构。
在不同行业不同情况下，如何去设计这些组织结构，这是个技术问题。核心思想是第一要注重组织结构设计，组织结构合理性和有效性到高层以后，这个问题就很突出。第二个问题就是对不同类型的部门，对他们的人员管理方式思想也是不同的，应该采取不同的管理模式进行。

3、以选人用人为导向
过去招聘只是具体的操作活，其实在组织内部选什么样的人，用什么样的人，不仅影响到被选中的哪一个人，而且会影响到所有的人。所有人都盯着，这个岗位为什么选择他以及凭什么选他，所以选人用人在企业内部，导向性激励性是非常大的作用。总书记讲叫用一贤人则群贤毕至。
在选人问题上四个要点请关注，第一是建立规范透明的选人用人制度，不管是国企、民营企业、外企也好，规范透明的选人用人制度是非常重要的。第二是，要形成社会化、市场化人才评价机制。看一个人不能光在内部听会怎么样，放社会上看会怎么样，水平、能力、价值到底如何，人就是靠比较而评价的。要形成社会化的评价机制，国家关于人才发展体制机制改革文件里面，已经明确提出来，要有第三方独立评价机构。最近我们这方面也做得很好，国有企业在选拔职业经理人的时候，现在推进职业经理人选拔，市场化选拔职业经理人，用我们第三方做评价。在国外企业里面都很流行的，大家都认可这个标准。第三是明晰人才标准，使人才选拔有据可依，不统一标准，各说各的，最后很难形成统一意见。第四是引入科学的人才测评工具与技术。在中国应该说人才测评的技术工具已经比较成熟了，可以放心地使用。
4、以职业发展为动力
为什么把职业发展这条放到五位一体里面这么高的位置，员工的主题需求在十年二十年以前以温饱以生存作为最基本需求，或者是主流需求，那时候激励措施是不一样的。我们关注到现在的劳动者，需求主流是成长和发展，所以我们的职业发展应该纳入到人才管理当中一个很重要的位置，这里面有几个关键点，第一个就是关于通道的问题。第二个问题要建立人才梯队的培养计划，实施重点人才计划。国家就有很多这种计划，千人计划，这就是很典型的一项。企业里面也是需要通过这些来进行的，所以职业发展这块是过去我们比较忽略，只想到组织对人才的要求，很多硬性条件，对个人需求响应不是很及时，措施不是很到位，导致流动性高，动力不足这些问题都出来。
5、以薪酬体系为杠杆
以薪酬体系为杠杆。薪酬体系是最直接的反映，人才管理的思想是通过这个来反映，它最直接。现在的薪酬管理里面，固定薪酬加浮动薪酬，大结构一样，动力不足的原因体现在：第一个就是付薪的依据不充分，或者假设有误。第二种是能力付薪，能力高的多给钱，能力小的就少给钱。
现在说以业绩付薪，业绩靠KPI，但是在大多数企业里面很多岗位是很难把经济指标、效益指标直接分解到个人身上的。最起码管理部门是不行。人力资源部和财务部分数没有可比性。所以这就是绩效考核存在的问题，考核不准，考核不符，考核结果不敢用。
6、以绩效体系为关键
要解决薪酬，绩效管理、绩效考核就是个关键，怎么考得准、考得服。人的评价不是完全靠客观数字来的，考核里面有一个错误趋向，就是极端的追求客观化数量化，而且过度量化，过度考核指标，细化这个考核指标，使管理成本增加很大。
最基本的问题我们提出来一套绩效管理考核办法，解决这些问题，不再走那个老路，同时绩效最后来讲是公平，公平就是靠比较来的。在现在物价涨的时候，考核在后面，不涨钱等于减少，所以通过这套考核体系发挥真正的薪酬的杠杆作用才发挥出来，这才是动真家伙。差异才会显现出来。这个就会把积极性和活力给调动出来。绩效体系是关键，这个问题过去确实没有很好解决。

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