从根本上说，人力资源管理是管理者的事情，HR部门的价值，是支持而非替代。

通过“非人”培训，HR大都“希望管理者参与到人力资源管理中来”（这个初衷其实有些问题，文末再说）。但是传统“非人”课程普遍存在的三个问题，极有可能导致学习了“非人”之后，管理者更不喜欢人力资源管理了。

先说第一个。

“非人”课程的第一句话，往往是：人力资源管理不仅仅是HR部门的事情，业务部门的管理者也要参与其中。这句开场白，是最大的误导。

成为管理者之后，与之前相比最大的变化，就是要通过下属完成工作。管理下属，是管理者的天然职责。但自从有了人力资源部，不知怎的，突然间管理员工成了人力资源部的事情。（当然这背后的原因也容易分析：HR部门必须要“做点什么”，新上任的管理者又不太擅长带着“歪瓜裂枣”一起向前走，于是阴差阳错。）

“非人”课程的开场白，强化了这种扭曲。“人力资源管理不仅仅是人力资源部的事情”，言下之意：这主要是人力资源部的事情，作为业务部门的管理者，有劳大家多多配合。

以这样的错误认知引导开头，结局可想而知。

从根本上来说，人力资源管理是管理者的事情。HR部门的价值，是提供专业支持，帮助管理者带领团队实现业务目标。HR部门的价值，是支持而非替代。

再说第二个。

“非人”课程中常见的另一个理念：作为管理者，不仅要抓好业务，也要抽时间抓好人力资源工作。这句话很有道理，但也隐藏着不小的问题。

借由课程中角色转变的培训，很多管理者认识到，自己工作的常态，恐怕就是拖着一群“歪瓜裂枣”向前走。既然无可推脱，而且HR部门也不能得罪，“我就先把业务忙完，再花点时间做点人力资源工作”。

当管理者想着“另外抽时间做点人力资源工作”的时候，已经在意识里把“事”的管理和“人”的管理分开、甚至对立起来了。当心，这个念头可能会成为最大的障碍。

管理者的工作特点，就是通过下属完成工作。因此在80%以上的情况下，人的管理，和事的管理，是一件事情，是一枚硬币的两面。优秀的管理者，会将两者有机地融合在一起。

“抽时间抓好人力资源工作”，会让管理者把管人当成负担，视为浪费时间和精力的杂事儿。

再说第三个。

“非人”课程的目的，是希望管理者拥抱管人的现实。但往往枯燥的内容（“非人”课程大都是体系导向，而非问题导向）往往会产生相反的效果。

更重要的一点，管理者的真正转变，起点不在于人力资源专业知识，而在于自我觉察和观念的强有力冲击。

比如，可以通过有张力的情景案例，让管理者蓦然醒悟，“下属是自己的一面镜子”；他们身上的很多缺点，往往折射了自己最需要改进的地方。

比如，可以引导管理者“看”到：“客观”是个幻象，所有指标都是主观的。绩效考核能够顺利开展，靠的不是客观和量化，而是共识和信任。过于追求量化，是不胜任管理工作的症状。

这种当头棒喝，往往会造成不适感，但只有这样，才能触动观念的改变。观念变了，行为才可能变。

回到开头。HR大都“希望管理者参与到人力资源管理中来”，这个初衷也有偏差：或多或少有些以HR为中心。

更友好的初衷，应该是这样：我们希望通过培训的支持，“帮助大家成为更加游刃有余的团队领导者，释放团队的力量，从而更好地达成业绩目标”。

少一些副作用，多一些真支持。

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