1、绩效管理做得不好，大多数时候都和绩效管理本身关系不大，基本上是企业文化的问题。

一个公司必须先有高绩效的文化，才能真正做好绩效管理，绩效管理工具能起到的作用非常有限，也没有哪个工具是最好的。

目前，现代企业的绩效管理正处于十字路口，该往哪个方向走，谁都不知道。

在绩效管理领域，近年来一直在探讨“去绩效考核”，很多领先企业已经开始实践了，但不是所有的企业都适合“去绩效考核”。

能够成功“去绩效”的公司，往往之前都已经建立了高绩效文化。没有高绩效文化这一前提，员工没有自驱的文化基础，就算是形式上去掉了绩效考核，主管仍然会偷偷地继续做。

2、组织设计本身不能成为组织设计的目的，它的目的是为了响应变化。

当外部市场环境发生重大变化、企业战略进行重大调整时，企业需要进行组织设计，但太过频繁反而有害无利。

组织设计的趋势是从封闭走向开放，当然也要承担开放体系可能随之带来的风险。这个风险不能依赖组织设计的进一步改善来弥补，必须依靠强大的领导力和组织文化来进行补充。

3、打造员工最佳体验，将成为HR未来最重要的工作之一，未来有大量的机会和挑战在这一领域出现。

HR要对新技术敏感，要不断提升自己的设计思维和跨界融合的能力，要用全新的方式真正对企业的人才管理负责。HR也必须不断打破自身的认知边界，提升生命力和主人翁精神，引领因技术变革带来的不可避免的人才管理转型与突破。

做好企业文化

才能做好绩效管理

Q：您在课程中提到：绩效管理做不好，实际上是企业文化没做好。那么组织要打造良好的企业文化，最关键的是什么？

我认为最关键的是，企业文化的提升来自于核心管理层认知边界的不断打破与重塑。他们认为是什么驱动着组织的有机发展？企业要如何和外部世界与环境发生联系？组织的价值观如何进化和延展？这都需要核心管理层保持彻底的开放，不断挑战自己的认知。

比方说，如果组织里的核心管理层特别依赖权力分布，绩效文化就很难驱动。因为真正的高绩效组织是“英雄不问出处”的，价值观和能力本身就应当是权力，而不是权力影响下的副产物。

高绩效文化，从某个角度来说就是在组织里降低权力影响。注意这不是说降低某一个人的权力影响，而是权力本身的影响。组织要努力实现价值观、行为和客观评价能力的不断提升。

企业文化就是，你到底相信什么，不相信什么？

如果企业的文化体系里不相信绩效，那绩效管理该如何做呢？所谓的企业文化，归根结底就是核心领导者思想和价值观的集合。如果一个公司的CEO非常强势，那么他的价值观取舍就是企业文化。很多企业嘴上一直在说打造高绩效文化，但是思想上总是迈不过不了“权力”这个坎儿。

所以说，打造企业文化和改变核心人员的认知，简单来说其实就是一回事。

Q：您如何看待业内一直在讨论的“去绩效管理”呢？

“去绩效管理”目前还没有找到有代表性的最佳实践。

索尼前常务董事天外伺朗写过一篇《绩效主义毁了索尼》，这篇文章将索尼失败的重要原因归结为绩效主义。他曾经说，原来的索尼是一个极具创新气质的公司，实施了绩效管理之后，大家都跟着KPI去了，对创新变得不感兴趣，这直接扼杀了索尼的创新精神，最终导致了索尼在数字时代的失败。

我相信他写这篇文章的目的不是在反对绩效管理，而是在反对僵化的绩效评价体系。不管怎样，这篇文章引起了人们开始对“绩效管理”本身，特别是“低绩效”关注。人力资源领域也从那个时候开始探讨所谓的“去绩效管理”，直面“绩效管理”无效的大多数事实。

另外一个典型事件是通用电气放弃强制分布和在“去绩效管理”方面的尝试。现代企业人力资源管理的发展几乎是和通用电气公司的成长同步同频的，通用电气作为前世界五百强排名第一的企业，对绩效管理理念的发展有非常大的影响。强绩效管理里的“强制分布”，“末位淘汰”的概念都是从通用电气慢慢走出来的，影响了世界上很多企业的管理实践。现在通用电气的业绩出现了大幅度下滑，他们也在寻找新的出路来重塑往日的辉煌。

其实开始尝试“去绩效考核”的公司有很多，但都面临着一个普遍问题就是，“没有可替代的更好方法”，所以主管仍然在用自己的方法偷偷做。

以我的一个客户公司为例，从高管到员工都在反应：

目前的绩效管理体系，从设定目标到评估，整个过程非常繁重复杂，但实际的价值产出明显不多，所以每个人都对这个流程怨声载道。

他们尝试了非销售人员的去绩效考核，但是发现这样一来，员工更没法管理了，因为企业之前没有高绩效文化这一前提，员工没有自驱的文化基础，所以不得不又回到最初的绩效管理模式。

调整组织设计

快速响应市场变化

Q：组织设计是人力资源管理的核心工作之一，您在这个话题上有什么建议？

有一本很经典的管理书籍叫《巨人如何倒下》，里面提到：

频繁的组织设计就是一个企业走向衰亡的征兆之一。

组织设计的需要是由外部市场环境，竞争态势和客户需求的变化触动的，而调整组织结构是为了响应企业战略调整。很多公司组织设计失败的原因是开始的期望就不对，或者目的不纯，管理者希望通过组织设计的调整实现权力再分配的目的，这样最后往往都以失败告终。组织设计本身不能成为组织设计的目的，它的目的必须是为了响应和引领变化。

组织设计的整体趋势是从封闭走向开放，因为开放必将激活组织活力。领先企业，尤其是技术驱动的互联网企业，都希望自己的组织实现从‘机械体’到‘有机体’的转化。你看自然界，大自然是最有活力的，这个世界上不存在一个组织和系统比自然界更具备创造力、多样性以及敏捷性。但大自然也是混乱的，失控的，这说明开放型组织也要承载一定程度的代价。

人力资源工作者要敢于参与组织设计，洞察组织设计的核心本质，不断推动组织进化，提高组织的开放程度。

人工智能和AI时代

HR转型之路怎么走？

Q：最近几年，外部市场环境变化很快，HR们纷纷感受到危机，谋求各种转型机会。您认为HR有哪些转型方向？

有四个方向我认为是有巨大潜力的，但都谈不上转型。前两个已经存在了很久，需要进一步提升；后两个现在基本不存在，需要充分定义。

第1个是人力资源战略伙伴HRBP。20多年前，Dave Ulrich（戴维·尤里奇） 提出人力资源三支柱模型后，这个角色就受到不断关注，但现状是目前市场上很难找到合格的人力资源战略伙伴，大多数HRBP都不具备战略思考的能力，离业务很远，从事的仍是事务性、被动反应型工作；

第2个是组织发展OD专家。这个角色的挑战不是在于这个领域的人太多了，而是真正的专家太少了。OD是一个非常专业的领域，但又不是一个专业，大量的OD专家都曾是培训经理或学习经理，很多人缺乏内部顾问的素质和能力，很难驱动OD项目的落地和实施；

第3个是HR数字化转型专家。未来对HR的数据分析和数据化决策要求会越来越高，目前这部分人才极度匮乏。IT领域的人如果对跨界进入HR数字化管理有兴趣，前景将是非常广阔；

第4个是员工体验专家。这是我最为看好的众多HR转型的方向，如何把员工当做消费者来看待和分析？如何市场化人力资源的产品和服务？如何通过设计思维和员工，也就是内部的消费者一同共创？这些将是未来5-10年人力资源工作最重要的命题。传统的HR以流程驱动，很容易走向僵化，凡是僵化的工作，未来都可以交给人工智能去做，那留给HR的会是什么呢？借用凯文·凯利的话来说，就是艺术化创造和个性化服务，这些都和员工体验分不开。

总的来说，HR的未来，是HR专家的未来，专业能力的大幅提升是HR必须要走的路。

来源：互联网（版权归原所有，如有疑问，联系删除）