HR下午茶

HR:怎样驾驭自己的专业领域

发布时间:2019-10-31  阅读次数:107次

1企业管理层面 1薪酬制度不健全

在民企中,很多公司根本没有一个完整的薪酬制度,工资的结构更是缺少合理性、科学性、市场性。各项奖励、年终奖金没有一个标准,全凭老板一句话,管理的层面还停留在人治而非法治。与老板关系好的,听话的奖金就多一点,老实的、不常与老板沟通、汇报的就少发一些。

2规章制度变化太快或得不到有效执行

在民企中,规章制度变化太快,原有的规章制度员工还没有搞明白或还没有理解是怎么回事,就被新的制度所代替了,薪酬即使有制度、有政策也是形同虚设,不能得到切实、有效的执行与落地。严肃性不够,薪酬管理的随意较大。

3领导的命令代替了规章制度

在民企中,很多情况不是按章办事,而是根据老板的命令做事,在老板的命令与公司规章制度存在冲突的时候,也没有人敢给老板提出建议,因为企业是他的。造成HR难以驾驭的主要原因有:

(1)公司高层领导的风格问题,这是最根本的原因,也是最难的障碍与突破。

(2)公司的内部管理没有一个长远的战略眼光,当企业发展迅速时,老板只注重市场与销售,而把非营销部门忽视了。总认为那都是后勤部门,销售与市场真的搞上去了,却发现非营销部门的人员出问题了,跟不上企业的发展,员工开始离职、不满意了、抱怨了、消极怠工了。结果才发现公司的激励机制出了问题,但发现的时候已经晚了,部分的优秀员工已离开了公司,跑到自己竞争对手的公司,为自己的对手培养了人才。

(3)企业重视结果公平而忽视了过程公平,薪酬制度建设其实质是为了实现过程公平,很多企业老板在搞薪酬体系时总是神神秘秘的。不让太多的人知道,保密保密再保密。结果还是没有做到保密。薪酬建设就要让不同层面的管理者积极参与进来,了解薪酬、如何设计薪酬。让他们知道为什么要这样设计,为什么这样考核。公平的前提是认可。

(4)只相信自己,不相信市场,不相信科学。注重了内部公平却忽略了外部公平,缺少市场薪酬的调查数据。所以公司没有外部的竞争力,从而导致了优秀的人才流失。

(5)制度的制订人是老板,带头破坏的人还是老板。HR只不过是一个宣传、操办的部门,没有将HR的价值真正提升到一个企业战略与合作伙伴的层面。

2HR自身管理层面1薪酬体系设计与组织绩效没有完全匹配

在设计薪酬体系时,HR往往只站在自身的角度或部门的角度来考虑薪酬设计因素,却忽略组织战略与组织绩效。薪酬的目的就是要解决内外部公平的问题,同时又要考虑到组织效益、利润等因素,钱从何来?企业的经营目标、财务、产品的结构。年度调薪的依据是什么?怎么调如何落地?所以HR伙伴们首先要了解企业经营状况与所处的发展阶段,制订与组织发展、组织绩效相吻合、相挂钩的薪酬体系。

2专业技能不够强、不够深、不够广

在设计薪酬体系的过程中,不光是一个设计过程,其中还牵涉一系列专业的评估、分析、计算等工具,HR不能完全依赖咨询公司。不同的岗位、不同的级别他们的薪酬结构也各不相同,薪酬结构权重上尤为重要。所以在设计薪酬体系的过程中,HR一定要亲身参与并了解足够的组织信息、岗位的特征。深入访谈不同层面的意见加以总结。善于利用科学的薪酬评估、分析的工具,剔除因个人因素所造成的不合理现象。

3薪酬体系建设的定位、原则不明确

(1)制定薪酬体系首先要清楚,为什么要建立?

(2)是公司薪酬水平低于市场水平还是企业内部自行调整?

(3)为了留住关键岗位的人员与核心岗位人员?

(4)规范薪酬管理机制与吸引外部优秀人才的加入?

(5)制定薪酬是激励部分人员还是尽可能多的人员?

4HR沟通、影响力不够

由于HR自身缺少各类的专业技能、相关业务部门的信息、组织战略,所以在与企业老板沟通的时候就很难与老板达成一致。因为你高度不够,深度不够,广度不够,所以往往HR提出的相关建议与方案很难得到老板的认可,更不用说去影响老板、说服老板。

总而言之,HR要想驾驭自己的专业领域,除了拥有过硬的专业知识与操作经验,还需具备对组织内各个业务流程深入了解与分析、了解组织不同阶段发展的需求、了解各个层级真实的需求能力;HR只有跳出自己本身的视角,用组织的眼光与业务的需求来衡量HR,我们才会发现自己的不足,找到支点,HR才能从真正意义上发挥自己的优势








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