1

精通业务

不懂业务的HR，是无法扎根的浮萍，可得一时灿烂却成不了参天大树，你谈些敬业度、组织氛围、继任者计划之类名词有模有样，但业务部门老板一句话“不接地气”就把你呛回去了。

所有公司都是非常重视业务人员的，因为他们是企业营收的创造者，换句话说你的工资就是人家挣回来的，人家当然不乐意风餐露宿出差回来还被你拽些有的没的在这胡哔哔，谁甩你脸看。

只有懂得企业所处行业竞争情况、企业经营模式、组织结构、发展周期、客户分布等等，以及更加隐蔽的权利结构、组织氛围和人员背景的，之于生产企业你连工艺流程都得知道，这样才能和业务部门老板开心滴坐在一起沟通，才有可能做出科学合理、恰当适用的解决方案，才有可能得到业务部门和公司老板认可，取得好的结果。要不然强推文件就如一纸政令，大家嘻嘻哈哈一下就完了，谈什么落地执行呢~

所以HR得有经营意识，而这点能做到的，呵呵，由于许多HR都很清高，认为自己是管理人员，这点并不乐观呢。

2

洞察人心

HR作为对人负责的部门，所有员工的事跟你都有关系，你要是不懂员工，遑论人力资源，人事也过不去。

一般公司不会让HR新手写管理文件，这都是职能经理或COE的事，为啥呢？

你写个干部选拔文件，看似科学有效、公平合理，也突出了能者上庸者下的思路，跟老板在年初工作会上定的调子如出一折呢，怎么不得给打个90分。

所以说，想要参与或负责人力资源政策制订，你要是没有换位思考的同理心，脱离不了本位主义，心里没时刻悬着五个字“利益相关者”，你就永远被贴上标签：不成熟。

现实中真有这样的HRD认为人力资源是管理中心而不是服务中心，当然了叫宇宙中心也无所谓，不过人工成本几乎已成各类知本企业（各种知识型员工为主体的企业）的最大成本，我们应该着眼于如何提高人力资源效能，而用管理的俯视视角，势必导致本位主义而无法获得员工认同，认同尚有困难，更别提忠诚度和敬业度。

3

权衡决策

有从业经验的人知道，我们关于人力资源的政策与决策，往往没有错对之分，只有适合与不适合之分。

为啥呢？

相比在销售、生产中有着一些公式，比如投资机器能够提高多大效率，改善工艺能提高几个良率，增加渠道返现能够提高几个点销售，降价促销能带来市场占有率提高几成。

但人力资源是没有这样的公式的，虽然我们有一些常识和经验性认知，但这堆积到一起并不能形成一个影响链条。

比如，

涨工资能提高敬业度吗？

提高学历门槛能找到更有能力的吗？

加大培训能提高员工技能和管理人员素质吗？

如果你回答的是并不一定，恭喜你，至少不是个妄自尊大的HR小白了。

没错，HR就是在这样一个充满了各种变数的因变量和自变量之间做出权衡，在老板的压力和员工的期望间妥协，修修补补，拿出一个权变的结果，使得真理得以声张，长短期利益平衡，各方给予认可，方案才能够切实可行。

这，并没有那么简单。

原因是：你得懂得各种因变量和自变量，还能避开市场上鱼龙混杂的砖家们的忽悠，找到一条路。

就比如说，公司想要降低员工离职率，你做了个员工调查，发现大面积的员工有离职倾向，原因有三，平台小发展机会小、薪酬涨幅小不具市场竞争力、工作内容单一感觉技能上难以成长。

你看看，问题了解清楚了，你是要建立员工多序列发展通道、普调薪酬或增大浮动部分还是要轮岗/授权以提高工作丰富度呢？

这三点孰前孰后、孰轻孰重？即便执行，人工成本可以随便加但公司这几年的效益还有预算吗？轮岗就能随便轮吗会不会影响生产和销售业务？

一想到这些，是不是就开始头晕了？

所以成熟的方案是我对ABC三个方案前因后果了然于胸，权衡轻重，选择了A。

我知道B虽好，现在上马可能带来一连串其他效应，得慢慢来。

而不专业的HR可能这么想的，我靠，你看人家隔壁公司就上马了B项目，咱们要不上一个，老板会不会说我不注意学习，员工会不会说人力资源不作为，一拍屁股上马B项目~

所以同样都是做，其中还涉及到了，到底懂不懂，是规划还是被动，你知道后期带来什么影响吗？

4

战略规划

无论什么职位，选对工作方向一定比把一件事做好更重要。

一个地产公司的朋友问我，现在处于业务淡季，应该做些什么，她现在正在做一下福利方面的规划。

我说你做的很好啊，应该做的就是人力资源规划。

她说，我觉得那些词好高端我就做好人事管理就觉得已经不错了。

我说，你其实早就在做人力资源规划的事情了，比如上次你给我说，办公室空间不太够用看看以后员工坐哪？

还有公司的女员工比较多，可能会有一波生育潮需要做一次梳理看看留谁踢谁你这都是人力资源规划啊。

不要被战略人力资源管理、人力资源规划、培养体系、人才梯队所吓到。也许你的公司没有这些高大上的名字，但工作早就在做了。

比如发现员工离职率最近较高，就开始调查离职原因，发现是因为公司缺少发展机会导致的，那么咱们看看要怎么打通发展通道吧，比如设置一些专业技术序列，设定多维发展通道。

比如发现客户满意度不高，一了解，原来销售岗员工面对比较长的产品线链条，知识不够巩固。

没问题啊，根据员工所属领域、面对客户的差异性，设定一些针对性的销售技能和产品知识课程大纲，开设公开课，然后让员工根据自己的弱项进行自助学习。

你看，你这内部知识管理体系和学习地图都出来了。

再比如，你们老板不是说了3年规划吗？以当下的业务模式，那么大的销售额需要多少销售、多少市场、多少售前售后技术支持，而这些人员按现在的营业与支持的对比，需要几个人力、行政、财务？

再单说销售，面对3年后翻几番的业务量，销售团队增加几倍，销售部可就不是“十几个人,七八条枪”了，得形成梯队，有总监、有大区经理、区域经理。

问题来了，现在的人需要培养哪些能力、怎么培养？现在这些人有发展潜质吗？如果没有，是现在招聘培养还是猎头空降？竞争对手那怎么样，是不是可以挖几个过来？

OK，一个虽不高大上，但贴合实际的逻辑严密的人力资源规划就出来了……

而这，又刷了一大批不专业的HR下来。因为我看到很多HRD，根本没有这个意识

除此之外，HR还要要关注那些看不到的东西，比如企业文化、组织氛围、敬业度，未雨绸缪、近虑远忧都考虑到，才能在企业业务和组织发展的时候，管理不会掉队。

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