招不到人，是HR撩得不到位…
招的人做得不好，是HR眼神不对…
招的人留不住，是HR不够体贴…

哪天，你可以发出一个声音，“这是我们共同的事”？

怎样让业务部门像冲前线一样，把招聘当成他们的分内事？

怎样让业务部门主动协助HR，共同招聘？

让我们一起来探索，如何让业务部门“摊”上招聘这件事？

目前，很多公司的招聘面试官组合是这样的：岗位的直属上级、分管负责人、HR，业务部门负责专业技能的判断，HR负责“邀约候选人，引荐，协商薪资，测评应聘者文化价值与企业的匹配度”等合作。

在做“关键岗位和专业岗位”招聘时，业务部门与HR的配合显得尤为重要，让双方的优势更好的发挥，可以更好的解决找不到人，找不对人的问题。

01
两强联手，更快招到人才

为什么业务部门要与HR们起协作，才能更快更好的招到人？

HR招聘的优势
1

HR对公司的企业文化理解更透彻，能更好的识别企业需要的人才素养；更懂得人性，营造让人才更好面试发挥的氛围；具有专业的招聘技能，能够给到应聘者更好的面试体验。

业务部门招聘的优势
2

业务部门是人才的需求方，对岗位职责、技能更熟悉；拥有专业人脉，更了解适合这个岗位的候选人是什么样，在什么公司。

02
利益同盟，分工明确

招聘中，业务部门与HR要如何分工？

先要明确，HR与业务部门是利益同盟。招不到人，双方都不好受。

HR的责任
1

HR应通过协助业务部门理清岗位需求，明确目标候选人画像，定位候选人目标公司，提升招聘效率；通过提供专业的人力资源服务及测评工具，考察应聘者的价值观与企业的匹配度；通过协助面试过程，给到应聘者良好的面试体验，营造面试者发挥出专业水平的环境。

业务部门的责任
2
业务部门除了担任技术权威或专业权威外，还应担负起人力资源管理责任，主动推荐，提供专业资讯，协助HR绘制出人才画像，定位候选人目标公司。

03
没有清晰的人才画像，无异于大海捞针

人才画像是什么呢？它与岗位说明有什么不同，为什么需要绘制出人才画像？

就像福尔摩斯破案一样，需要借以现场的蛛丝蚂迹，推断凶手的体态特征，犯罪动机，生活环境，一步步深入排查，才能快速找出罪犯。

人才画像是潜藏在岗位说明下的招聘需求，是基于解决问题的⻆度，是一对一的关系。而岗位说明是基于组织设计的⻆度，是岗对人的关系。

人才画像的底层逻辑是结合实际，分析内部的高绩效员工和外部目标公司的候选人的特征，形成的动态及静态数据。

人才画像解决的是人长什么样，人在哪生长的问题。

做关键核心岗位（高管类岗位），专门类别岗位的人才画像（管培生岗、专业技能岗等），需要针对岗位，与业务部门对标内部高绩效人才，目标公司候选人，绘制出该岗位的人才画像，再结合市场及候选人的动态变化，不断更新迭代招聘方法，以达到高效招聘。而没有清晰的人才画像，无异于大海捞针。

04
一场访谈、五个问题引导

怎么样通过“一场访谈、五个问题引导”，让业务部门一起绘制出人才画像，从而提高简历达标率，面试通过率？

第一问：该岗位的晋升空间，薪资，到岗时间，职责及要求这是一个基础问题，基本上在招聘需求提出的时候每个HR都会关注到。

第二问：理想候选人的硬性要求及软性要求（可对标公司内部的高绩效人才，或目标企业候选人）有的HR会问，这个问题的答案也已经在岗位说明书上了，还有问的必要吗？个人认为，是有必要的。岗位说明书是书面的概括表述，而通过提问，可以帮助业务部门理清他们招聘的要求，进一步的分析确认。

第三问：理想候选人，最关键要求是什么？排序，3-5点。这个问题是对业务部门对候选人的关键性要求排序，让后期招聘中有抓手，HR无法招聘到完美的人，但可以有所侧重的寻找到适合这个岗位的人。

第四问：对候选人的期望，3-6个月有什么样的产出？后面这两个问题是环环相扣的，对候选人的关键性要求和产出的联系。

第五问：对候选人的工作经历及目标公司，有什么样的喜好？直击目标公司，缩小搜寻地图。通过这样的访谈，结合市场的变化，不断逼近目标候选人，保持人才画像的更新和生命力。

当然，不是每一个岗位都需要绘人才画像，而是像关键核心岗位及专门类别的岗位。它们带有公司的较多的属性，或者是专业性强的特殊技能岗位，或者是同一岗位有很多任职者的，需要大量招聘的（例如电话营销岗，管培生岗等），又或者是高端岗位，公司的关键核心岗位。

05
把招聘当成自己的事儿

最后，“HR如何影响业务部门，让业务像冲前线一样，把招聘当成自己分内事，让招聘更高效？”，你需要做五件事。

让业务知道，HR与业务是利益共同体。

双方要进行充分良好的沟通，共同制定招聘需求和计划：岗位、模型、标准、面试方法，达成共识。

作为业务部门，当人员流失时，业务部门还应完成相应的工作目标，需要承担更多的业务及责任，不应推诿工作目标未达成，是因为人没有到位，因此，在人员招聘中更需要主动。

作为人力资源部门，应当是业务的伙伴，帮助解决业务问题，促进业务达成目标。因此，人力资源的目标，不应只是招聘目标是否达成，而是有没有通过专业的人力资源服务去促进业务达成目标，这里不仅指人才的稳定性，满意度，也包括人才的职业发展，是更广泛的人力资源管理。

☆交付形式：双方共识，标准一致的人才画像，人才地图，招聘岗位说明书，胜任力模型

给业务部门一场招聘培训

对业务部门进行招聘培训，帮助了解公司的人才理念、掌握一定的人才甄选方法，指导如何阅读应聘者简历，如何进行结构化的面试提问，如何制定具有实效的面试过程。

☆交付形式：HR对业务部门做面试官的培训

让业务部门来做你的“线人”

通过业务部门拿到目标公司人员的联系方式式，联系上目标候选人。

业务部门在专业领域的行业经验，使得他们更容易接触到目标候选人及目标公司，能为岗位的招聘发挥很大的优势。在HR与业务部门共同绘制人才画像的时候，就已经提取了候选人目标公司以及岗位候选人的关键特征。

如果业务部门愿意引荐再好不过，但如果由于一些原因无法引荐，可以在拿到联系方式后，与目标候选人建立上联系，这个时候HR就需要像猎头一样，使尽浑身解数，展示企业优势吸引他入职了。

☆交付形式：目标公司，目标候选人联系方式及资讯

通过内部推荐的机制让业务部门主动推荐人才

（1）建立强有力的内推文化
（2）个性化的悬赏奖励
（3）消除内部推荐的障碍，让内部员工转松转发推荐，HR及时反馈。

☆交付形式：个性化的内荐机制

需要的时候，让业务部门来影响候选人

若是高端岗位，在与目标候选人确定意向的关键时期，需要的话，可以让业务部门协助，让候选人消除离职障碍。

若是校招岗位，还可以通过业务部门的校友现身说法，谈谈自己在公司得到的成长等，拉进目标候选人群体与公司的距离。

无论是哪一种方法，HR都需要体现出你的价值，让自己真正成为业务的合作伙伴，形成利益同盟，才能让招聘变简单。

招聘这件事，从来都不只是HR"一个人"的事，是业务与HR"两个人"的事。

来源：互联网