在过去的50年里，绩效管理制度已经成为了商业惯例。在全球范围内，大多数企业都建立了绩效评价体系，但是只有3%的企业表示该体系能够提供超额的价值。一半的人表示他们的评价体系仍需改进，如今有不少的企业仍在苦苦寻找适合自己并行之有效的绩效导向。

阶段一岗位价值导向
    
岗位价值导向是指，组织进行岗位设置，通过评价不同岗位的相对价值使员工获得薪酬。如，同样是助理，销售类与人事类助理，两者薪酬情况会有不同——销售类助理绩效略高于人事助理，这里的薪酬判定并非个人能力评估，而是岗位价值的评价导向。目前80%的企业采用这种评价方式。
    
岗位价值导向的薪酬体系，可按如下步骤进行设计：工作分析→岗位价值评估→收入测算→等级、幅度、级差确定→与绩效考核挂钩→薪酬激励方案。
    
具体而言，岗位价值评估的办法有以下几种：

1.岗位参照法
    
参考已有工资等级的岗位去制定新岗位的价值。该方法比较简单，只需了解市场情况及公司原有薪资标准即可。

2.分类法
    
指将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别。比如按照岗位层级可以分为：经营层岗位、管理层岗位和基层岗位；按照不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位和生产制造类岗位等。随后，根据每一类岗位确定岗位价值范畴，并且对同一类岗位进行排序，从而确定每一个岗位的相对价值。

3.简单排序
    
根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。通过适用于岗位比较简单的公司，对于很多大公司来说，采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转化，确定每个岗位的价值大小。简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解，排序结果的处理可以用简单算数平均，也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均。

4.序列法
    
指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列，其他岗位比照已有标准岗位来进行评估。岗位参照法的具体操作步骤为：
    
成立评估小组；评估小组选出几个具有代表性、且容易进行评估的岗位，将选出的岗位定为标准岗位，对这些岗位采用合适的方法进行评估；评估小组根据标准岗位的工作职责、工作环境和任职条件等信息，将类似的其他岗位归类到标准岗位中来；将每一组中所有岗位价值设置为本组标准岗位的价值；在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；确定所有岗位的岗位价值。
    
当企业已经有了一套合理的岗位价值序列，又有新增岗位需要进行岗位价值评估时，就可以参照标准岗位进行了。

5.因素计分
    
一种应用非常广泛的岗位价值评估方法，它的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较，而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较。因素计分法是一种定量分析岗位价值的方法，在的人力资源管理中，是一种运用非常普遍的工具。
    
上述方法是绩效导向的基石——岗位价值评估。这一阶段，HR除了掌握上述工具，还需要梳理企业人才组织架构，实现真正的人岗匹配、薪资合理。随后，才能更好地将薪酬导向引入下个阶段。

阶段二行为导向
    
完成基础的定薪之后，企业进入了以薪资做引领的结果绩效阶段，此时，需要体现多劳多得的原则。工作饱和度的增加、效率的提升及成本降低等，需要绩效进行引导，更为重要的是，HR及整体管理层需要引导员工完成行为改变。
    
常见的按照结果绩效论进行绩效管理的方法主要有以下几种方法：一是MBO（目标管理法，也就是将企业的工作计划和部门职责、工作计划设计成量化指标进行考核的方法；二是KPI（关键绩效指标法），这种方法是在目标管理法基础上深化的方法，以企业的战略作为入手点，通过对战略的诠释和分解，按照平衡计分卡的框架形成不同部门和岗位的指标库，并在指标库中筛选关键指标进行绩效考核和绩效管理的方法；还有就是EVA（经济增加值法），也就是通过关注现金流来关注股东价值增值的方法。
    
但由于结果绩效的难以把控，越来越多的管理开始关注“行为绩效”。行为绩效论的假设是：企业的绩效结果是员工在行为上的努力和外部环境因素共同影响的产物。由于外部环境很难去用人为影响，因此，如果忽略外部环境因素，好的行为必然导致好的绩效结果。
    
体现行为绩效论的绩效管理方法并不是我们所直接考核的行为，而是通过对行为的观察来考核职责的履行情况。通常，有以下两种方法：一是行为锚定等级评价法；一是行为观察量表法。这两种方法有很强的类似性，都是通过对员工的关键事件的描述，判断其职责的履行情况来进行打分。
    
行为绩效论看起来解决了结果绩效论的致命缺陷，然而新的问题又产生了。首先，对行为的判断本身就有许多主观成分存在，与结果绩效论的方法比较，由于缺乏科学的量化的方法，考核的公平性受到了挑战；其次，也是更为严重的是，很多企业发现，这种方式并不是对所有的员工都适用，对员工行为的过多限制往往会扼杀某些员工的积极性和创造性（这与绩效管理的改善绩效的本意是相违背的），更甚者，有些员工的行为与其绩效结果根本没有任何对应性，例如艺术创造人员和科技研发人员，他们可能受不了企业严格的考勤制度、可能会动辄缺席会议或不交报告，但是他们的成果却是显著的，并且他们的很多成果也并不能通过财务的或非财务的结果绩效管理方法来进行评价。
    
于是，一种针对能力做导向的绩效管理出现了……

阶段三能力导向
    
能力是驱动一个人产生优秀绩效的各种个性特征的集合，不同的能力有其具体的行为表现，尽管能力本身是抽象的，但其行为表现却是可以观察到的，能力导向主要体现出企业组织发展需要的能力，企业根据岗位需要的能力去寻找人才，再加以辅导和培训，在满足人岗匹配的基础上激发员工潜力，可达到事半功倍的效果，正所谓“你可以教会一只火鸡上树，但不如直接找一只松鼠来得容易。”此外，企业应该建立配套的任职资格制度、让员工得到晋升，其晋升方向和组织核心提升方向相同，符合组织发展需要。
    
不同的企业应该根据自己的特点去选择适合自身发展的薪酬体系，例如小米公司的KPI关注的是客户指标而非传统的财务指标。其管理者指出：“我们不把财务指标例如销售额等当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心……客户对产品体验的满意度就是标准。同时，我们还有很多指标来提升员工和公司，例如做到手机维修一小时内完成，配送速度从三天提升到两天，客户电话接通率80%等。”
    
再如谷歌，没有KPI，但他们拥有OKR（Objectivesand Key Re-sults）系统，意思是“目标和主要成果”。这个制度源自英特尔，谷歌创立不到一年就已引入，沿用至今。在OKR系统下，员工制定一个目标（O），然后设定一系列“主要结果”（KR），用来衡量目标是否达成。其他公司也应该找到适合自己的以绩效为导向的薪酬体系，总体而言，生产制造型企业多以岗位价值导向为主，业务、销售类企业多采用业绩导向评价系统，而创新性企业多以能力导向进行评估。
    
简而言之，为建设更好的评估系统，HR可以做好三件事：第一、完善好数据记录系统，使企业对员工的评价指标有大量数据进行支持；第二、建立系统的分析评估体系；第三、评价与奖励分设系统，即做到表扬与奖励分开。如此，从基础岗位薪酬构建到行为、能力培养都能取得较大的进展。

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