HR下午茶

HR:试用期表现平平的员工,hr该如何对待?

发布时间:2019-4-30  阅读次数:188次


在谈人员去留之前,很多企业是不是存在这样一种现象:对入职员工不是给资源,大力支持,而是设置各种条件,提各种要求。如七天内不办餐卡、不领工作服,美其名曰是双向选择;不转正没有节日福利,甚至不缴纳社保,出发点往往是成本,听上去似乎很有道理。

我一直很反感这样的做法,企业从骨子里把刚入职的员工当外人,却要求新员工把企业当家,快速融入,成功的概率到底有多大?

很多中小企业对于新入职人员都是一种散养的状态,基层员工还可以用事务性工作让忙碌起来,业务的看个人能力,空降的就比较惨了。所有新人整个试用期几乎没有固化的流程和针对性的指导,于是试用期结束时,用人部门只能用“还不错、有点不大满意”之类的词汇来评价新员工。

我们在工作中也经常犯类似的错误,如一个员工迟到,我们会这样批评他:怎么搞的,最近迟到这么频繁?员工听了不免在心里嘀咕:也就三四次而已,哪有你说的那么频繁。

看到问题症结所在没?我们习惯给员工定性,而不是用数据说话。如我们的月报,被集团指出有三处错误,报表的准确性与绩效息息相关,不过我并没有直接说专员如何不细心之类的话(这是定性),而是告诉他,这次我们的月报出现了三处错误,在整个集团中排在倒数第二,这可能会影响我们公司绩效在集团的年终排名,甚至影响到我们薪酬等级的评定,因此我们必须把错误降下去。我们先看下出错的原因,用哪些办法可以有效的避免这些错误,争取下次零失误,好吗?于是我们很愉快的达成一致意见。

再回到试用期管理的话题,我们能不能不要再用“人还不错,但是业务能力表现平平”之类的废话来评价一个人,而是用数据说话。

我会这样对员工讲:通过新员工满意度调查,你在新人中排名第三,大家对你的沟通能力很认可,也认为你比较积极上进,但业务方面,你的业绩排名在新人中倒数第三,虽然你一直很勤奋,因为你接待客户的数量高于平均值,但是你的客户转化率是最低的,这其实是对公司客户资源的浪费。这个结果证明你或许缺乏一些业务方面必备的技巧,你有没有信心在短期内将业绩提升起来,或者再测试下自己真正的兴趣所在。

至于走还是留,HR不要直接给用人部门建议。因为即使再正确的建议,在实施中也可能遇到困难。我们往往有这样一种心理:如果是自己本人做的决定,肯定会想尽办法完成,但如果是别人的建议,还没实施就各种否定,万一失败了,也下意识地认为责任不在自己。因此我们需要用GROW模型提问,激发别人进行全盘思考,最终得出新员工是走还是留的结论。

作为HR,我们应该通过一些问题,清楚用人部门的目标是什么,并且把它具体化,如科室绩效的达成、成本的控制等。

新人业绩平平,对用人部门冲刺年终目标会有一定的影响,还会占用编制增加人事固定成本……

我们继续询问用人部门目前为解决员工业务不理想的现状,都做过哪些努力,效果怎么样,现在谁负责这件事,他们持有什么态度等等。这一组问题是为了让对方搞清楚自己的现状。这些问题问下来,思路就清晰多了。

我们可以继续追问用人部门,在相似或相同的情况下,其他新人部门是怎么做的,最后再通过提问强化用人部门的行动意愿。按照这个逻辑谈下来,这名新员工留下来的概率并不高。

我们在选择的时候总是容易被各种非核心因素干扰,如在跳槽时总时纠结于薪资、地域、氛围等因素,而不去考虑自己三五年后的目标。

回到试用期,用人部门也犯了同样的错误。如“马上要到试用期了,用人部门还是未确定是否转正。转正吧,部门领导又怕培养不起来,后续解约更麻烦;而直接淘汰,却又有些不舍,毕竟现在市面上候选人也不多,留着至少能帮点忙”。

这样的思维方式,和当初招聘这个员工的目的有多少联系?HR应该用行动打消用人部门这个疑虑,招人、培养、辞退、解约等都不要担心,目的只有一个,有利于公司年终目标的实现,而不是减少个人或部门的麻烦!









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