HR下午茶

HR:如何避开招聘这个大坑?

发布时间:2019-5-20  阅读次数:136次

   近期有HR发消息说:2019年招来10个员工,现已经离职了8个,剩余两位也是风雨飘摇,领导给压力,部门也催促,为什么招来得员工留不住?是招聘是就出了问题?该怎么避免呢?

   招人难、留人难是很多中小民营企业面临的难点问题。据统计,很多中小民企的招聘率只有不到20%,也就是每招5个人不到半年就有4个人离职。而一个员工离职后留下的坑,并不是再找一个人填上就万事大吉。

   一般来说,核心人才离职后,从找新人到新人顺利上手,光是替换成本就高达离职员工年薪的1倍到150%。所以招聘问题,不仅关系到企业的人才建设,同时也关系到企业的运营管理成本。

为什么中小民企想要的人难招到?辛辛苦苦招进来的人又留不住呢?招聘管理中有哪些坑需要避免?

下面我从服务过的上百家企业咨询案例中,总结一下招聘管理中通常存在的误区和问题,不是讲具体的招聘技巧,而是提供一种帮助企业思考和审视招聘方面深层次问题的思路方法。

1.第一个误区

临时抱佛脚

不提前进行人才规划和储备

我们先思考一个问题:企业是需要的时候招人,还是不需要也招人?

表现及影响:成功企业的招聘经验,大都是提前进行人力资源规划和储备,而不少中小民营企业,对待招人还停留在什么时候需要什么时候招,不提前进行人才规划,更谈不上储备。

出现紧急用人时再去招聘,认为招人就像买衣服或买菜一样方便,表面上看随用随招,可以节约成本,实际上赶到紧急用人时再招,一是比较匆忙,容易降低用人标准,匆忙招聘进来的人不一定合适,如离职又带来新的人才波动,导致企业招人进入恶性循环。

而另一方面,招聘工作需要时间,不像买衣服一样,能马上到位,一般主管级以上人才招聘周期大概要3到4个月,人员青黄不接对公司正常运转将会带来很大影响。

问题根源:以上问题的根源,是因为企业在招聘方面重执行,轻规划,缺少前瞻性、战略性思考,没有提前进行人力资源规划和储备。

优化建议:

1) 人力资源部根据企业年度发展规划、业务发展目标、组织发展需要及企业人才现状盘点情况,年初进行人力资源规划,明确为什么招人?招多少人?招哪些岗位?每个岗位多少人?以此确定年度招聘计划目标。

2)招聘工作常年不懈的开展,做到未雨绸缪,根据预判(如某方面业务量突增用人、人才团队不稳定更换等),提前储备一些合适的候选人简历或备选人才,建立人才数据库。

3)企业日常用人时,可通过轮岗、挂职、实习等方式,提前对核心管理和业务骨干人才的后续梯队人才进行储备和培养,以减少因为核心岗位人才离职对企业带来的负面影响。

2.第二个误区

跟着感觉走

用人标准不清晰

用人需求和标准不明确,是目前中小民营企业招聘中存在的较为常见和严重的问题。

我们先一起思考几个问题:是招领导喜欢的人还是企业需要的人?招德才兼备、完美、高大上的人还是认可并适合企业的人?人才要高配还是低配?

表现及影响:不少中小民营企业没有明确的组织架构,部门职能分工不清晰,没有针对性的岗位说明书,即使有,也是流于形式,实际做的工作与岗位说明书描述不一致,岗位胜任力就更谈不上了。

即使人才进来了,但入职后发现实际工作与招聘描述上差别较大,最后还是离职流失,或者是人才入职后,发现人才具备的能力与岗位偏差比较大。

还有种情况是,招人跟着老板的感觉走,老板喜欢高学历、高文凭的,就把高学历、高文凭作为硬条件一刀切;老板喜欢高大上的外资或海归人才的,外企或留学背景作为第一考虑因素;老板追求完美的,就把既高大上又德才兼备作为招人标准,对于人才的要求并不是按企业实际出发的。

灵活多变是很多中小民营企业的优势,但如不加以有效的引导,也会给招聘工作带来很大问题。

这个月老板说一定要招高学历背景的,人力资源部辛辛苦苦找了很多高学历背景的候选人,由于老板经常出差还没来得及面试,到了下个月,准备给老板面试时,老板可能受了某些人或事的影响,思想观念已经转变了,忽然说,学历背景不是第一位的,有实力、能干才是第一位的,人力资源部跟在老板后面疲于奔命,事倍功半,严重影响了招聘效率,增加了招聘成本。

另外,也有的企业,老板一个用人标准、用人部门负责人一个标准,人力资源部自身也有一个标准,这几个标准之间有矛盾,于是人才就这样不知不觉在几个用人标准间辗转后流失,有些即使勉强过关被录用,后面还是因为不同领导用人标准不同,导致人才流失。

如人力资源部看中,用人部门不太愿意要的,虽然勉强录用了,试用期转正时,部门领导不予通过导致人才流失,浪费了很多人力物力。

最后的结果是人员走马灯似的换,不停地进进出出,既造成了很大的人力成本浪费,也严重影响了企业的发展。

问题根源:以上问题产生的根源,是因为中小民营企业用人需求和标准不清晰,没有事先明确和达成共识。

优化建议:

1)首先明确组织职能分工、拟招聘岗位的职责和需要的核心能力,以此作为岗位用人标准确定的主要依据。

2)人力资源部事先与老板沟通,明确公司用人的理念及不同岗位用人标准,立足企业实际,而不完全是领导个人喜好,确定用人标准。

3) 人力资源部将公司用人标准,与用人部门事先沟通并达成共识。

4)明确人力资源部、用人部门和老板在招聘流程中各自的权利和责任,事先明确分工,以减少摩擦和内耗。

5)提升人力资源部人员的专业性,做好老板的左膀右臂功能,做好参谋,将人力资源工作由被动接受变为主动影响。

6)走出用人标准理念误区:德才兼备的优秀人才永远是紧缺的,不一定能找到。在德才不能兼备的情况下,企业要根据自身不同发展阶段、业务发展需要、行业特点、岗位特点、企业文化、区域人才市场状况等综合确定用人标准,并可动态调整,如可以有的岗位选择高配,有的岗位选择低配。

7)事先确定好企业用人底线和原则,并严格执行标准,用人底线和原则尽量不要经常变。

3.第三个误区

就招聘说招聘

人才招聘配套政策支持不到位

我们先思考一个问题:人才招不到,仅仅是招聘人员的问题还是整个公司的问题?

表现及影响:有不少中小民营企业人力资源部门人员的流失率很高,而流失的一个最主要原因通常是招聘没做好。

在老板的概念里,招不来人,就是人力资源部的问题,不行就换人。而在帮企业做咨询诊断的过程中,我们发现,很多企业的招聘问题,表象在招聘,根源却在其他。

首先现在的招聘形势早已不是买方市场,而是卖方市场。对于你真正想要的紧缺人才,市场上其他企业也需要。

对于求职者而言,就是进行比较选择再决定去哪家的问题。所以,招聘要做的就是把企业作为一个产品进行营销,营销是否成功,就是企业提供的职位及综合待遇与其他企业比是否有竞争力,这里面可以比较的因素包括:公司品牌及影响力、行业领域、薪资福利、人才培养体系、职位晋升空间、领导风格、企业文化、所在区域、办公环境等。

以上方面,一般情况下,企业拥有的优势越多,企业的核心竞争力越强。反之,如果企业没有任何优势,那招人难的问题就很难从根本上解决。所以,吸引求职者的内在因素是企业的综合实力,是企业的势和老板的势。

需要说明的是,在人才争夺大战中,与大企业比,中小民营企业并不是完全没有优势。我咨询服务过的一家初创企业,做区块链和大数据业务,刚成立6个月,企业还处于亏损状态,也不知名,就吸引到了十几位来自阿里巴巴、华为、IBM等知名企业的中高管和核心技术人才加盟,很多人还是降薪过来的,为什么?

因为这家企业拥有明确的业务发展前景规划、相对清晰的组织分工、健全的股权激励机制、人性化的管理风格,以及富有创业激情的工作氛围。

问题根源:如果企业招聘有问题,根源一般不只是招聘。只有跳出招聘看招聘,深入分析企业的优势和不足,这样才能找到问题根源,制定出有效的招聘策略。

优化建议:

1)调整观念:招聘是系统工程,一定要跳出招聘看招聘,不能简单将招聘定义为人力资源部的事。

2)人才是靠吸引的,梳理公司在人才吸引方面的核心竞争力,如分析用工市场情况、企业的势、老板的势,并以此确定招聘员工的策略和标准。

3)完善人才激励体系,加强对人才的吸引力,招人方面的政策支持要明确(如引进人才的薪资待遇方面是引领型还是跟随型?

4)明确用人部门在人才招聘和管理中的责任,与人力资源部招人工作进行利益捆绑。

5)招聘其实是对公司的营销,要树立营销的观念,变被动为主动。

4.第四个误区

认为人力资源是成本

老板应该重点抓业务

我们先思考一个问题:企业经营的根本,是产品还是人?

表现及影响:有很多中小民营企业的创始人,是做市场、产品或技术出身的,他们对业务非常精通和热衷,对管理不是很擅长,或者兴趣不大,认为招人就是人力资源部的事,而且人力资源部的事大多是花钱的事,不能为企业创造效益,老板的精力应该放在为企业创造效益的市场或产品、技术方面。

通常持这种传统理念的企业,受老板的观念影响,其他中高管团队也大多是重业务、轻管理,人力资源部地位比较低,没有专职人员或即使有,但专业化能力不足,进而又进一步弱化了人力资源管理的地位。

一个对人才和人力资源管理工作不重视的企业,很难有很好的运营管理水平。即使业务大发展时企业盈利状况良好,但企业的可持续发展和健康程度一般是堪忧的。

反观一些优秀企业,国内的互联网巨头腾讯、阿里早已推行人力资源“三支柱”模式,已经把人力资源部作为企业的业务伙伴,作为推动企业战略变革和业务目标落地的核心推动者,他们是企业价值的创造者。

小米创世人雷军说“创业成功最重要的因素是什么?最重要的是团队,其次才是产品,有好的团队才有可能做出好产品。”“找人是创始人最重要的工作”。

小米创立初期,雷军用70%以上的时间去找人,小米前100名员工都是雷军亲自面谈,有的候选人竟然一谈就是10多个小时。

问题根源:很多企业招人难问题的深层次原因,是还没有把招聘工作放到老板真正重视的战略地位,还没有把人才真正当作资源,还没有充分认识到,人才经营也是在为企业创造价值!

优化建议:

1)调整观念:企业经营的表象是产品,背后是人,经营企业就是经营人。经营人才也是在经营企业价值。

2)专业的事让专业的人来做,配置专业的人力资源管理人员,或通过外部咨询专家辅导方式,逐步提升企业人力资源管理者的专业化程度。

3)企业老板要拿出一定的时间精力,抓团队建设,从选人、育人、用人、留人各个方面,把握人才梯队建设的大方向。

以上是中小民营企业在招人方面常见的误区和问题,当然不仅限于上述内容。企业只有深层次认真审视自身招聘存在的根源性问题,才能更好的去解决和优化。因为能找到问题的根源,问题也就解决了一半。








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