为了更好的掌握调薪要点，HR们务必要对“薪酬管理”有充分的认识。
从了解各个岗位平均薪资水平到薪酬管理制度建立，再对薪酬战略的规划，对于HR来说，不仅是专业能力的完善，更是业务水平的提升。
一
调薪依据
在准备调薪之前，HR应向老板回答：企业为什么要调薪？接下来才是调多少合理的问题。
调薪依据于企业内部和外部两方面的因素，先看内部：
1、业务战略
企业的业务战略决定了薪酬战略，根据企业所处的不同阶段，企业薪酬战略可分为：
①市场滞后型
企业处于创业期或起步发展期，现金流不够充裕，需要紧盯着市场上的领先企业来决定自身的薪酬水平。 
②市场领先型
企业处于快速增长期或成熟期，现金流充裕，需要以市场上最有竞争力的薪酬水平来吸引和挽留员工。
③混合型
企业根据自身实际使用不同的薪酬策略，比如：在底薪部分使用市场领先策略，在浮动奖金部分使用市场滞后策略。
HR只有搞清楚企业业务战略，才能确定该不该进行员工调薪。
如果，你所在企业正处于业务增长的快速发展时期，迫切需要以优厚的薪酬政策来吸引人才，你若无法按时进行年度调薪，那么，在当今激烈的市场环境下，企业将不具备薪酬竞争力，吸引优秀员工也将不可能。
2、企业成本和效益
对于老板最关心的一个问题：如何增加企业利润？而实现这个目标无非有两种手段：增加收入或降低成本。
员工薪酬是企业运营成本的一部分，调薪直接影响企业来年利润，而薪酬一旦调整上去，再降下来会比较困难。
基本工资的增长除了带来员工工资成本的上升，还会带来其他薪酬和福利成本的增加，比如年度奖金、保险。因此，除了考虑薪资成本，还需要考虑企业综合成本的增加因素。
因此，在向老板建议调薪之前，HR需要自己先算一笔账，计算一下调薪之后会对企业经营状况带来怎样的影响。
3、企业薪酬战略
目前，不少大型企业实行了全面薪酬战略，就是说员工得到的不止是到手工资，还包括奖金、股票、期权、社保和培训发展机会等。
虽然年度调薪调整的是员工工资部分，但是，HR需要把年度调薪放到整体的薪酬战略上考虑。
比如，企业未来准备实施一项新的员工福利政策，会带来员工成本上升，在总体人工成本预算恒定的前提下，年度调薪预算将会一定程度的缩水。
除以上内部因素以外，调薪还要考虑下述外部因素。
1、当地经济水平
任何一个区域的薪资涨幅应与当地经济水平相关，目前中国经济高速发展，物价水平不断上升，企业员工也习惯了每年实行工资调整。
2、市场同行的薪酬增长
市场因素是影响调薪的外部因素中最重要的一个，假如同岗位薪酬在其他企业中都纷纷增长，而你所在企业却远低于市场，在没有其他薪酬改革的前提下，这样做可能会有两个后果：
① 一年之后你和竞争对手的薪酬水平差异拉大。
② 你将变得难以吸引市场优秀人才，对保留企业自己的优秀人才的难度也会加大。
这也是很多企业不惜花大价钱购买市场薪酬报告的原因。
薪酬管理中有一个很重要的概念叫市场定价，也就是岗位薪酬水平和年度薪酬涨幅都参照市场制订，薪酬报告对市场定价提供了重要的依据。
二
调薪数据选取
确定好是否要实施员工调薪之后，接下来的问题是调多少？
大多数人想到的第一个问题就是去找一份市场薪酬报告，从中查未来一年的市场调薪比例预测，然后以此作为本企业调薪的依据。
不过，从外部获取的数据在使用之时也要小心，因为你想吸引的人才可能来自行业外，而你的人才也有可能流失到其他行业。
正所谓薪酬无小事，你必须本着严谨的态度，对于使用的任何外部数据，都应该做到理由充足。
三
预算管理
进入调薪预算分配阶段
调薪预算金额就是现有年度工资总额乘以调薪比例。比如，企业当前年度员工工资总额为1000万元，明年调薪比例确定为5%，则明年的调薪预算为：
1000万 X10% =100万
很多人会把这10%理解为下一年每名员工都能获得10%的工资增长。这是一个极大的误会，假如HR不能在薪酬沟通中把这个问题向员工和领导解释清楚，将会对后续的人才管理工作带来极大麻烦。
这里要注意几个问题
1、绩效调薪和晋升调薪。
前者是全员普调，后者是员工升职需要的调薪。通常整体调薪预算包括了这两部分调薪。基于此，需要从整体预算中拿出一小部分比例作为晋升调薪。
2、绩效调薪部分最好不要一次用完。
因为从本次调薪到下次调薪之间的一年之间，还可能发生各种各样常规调薪以外的情况，比如员工挽留、薪酬微调等，所以尽量留出一小部分作为二次调整之用。
3、二次调薪因为预算金额极小，所以必须严格限定只适用少数重点员工。
比如公司需要重点奖励的和挽留的员工，或者上次调薪之后薪资水平仍然严重偏低的。
因此，很多企业在一年之中有两次绩效调薪的安排，第一次和第二次之间一般相隔6个月；第一次用大部分调薪预算做全员普调，第二次用余下的预算做少量人员的调薪。
4、设计调薪矩阵。
设计调薪矩阵也就是根据员工各个绩效结果级别和现有薪资水平，确定员工调薪幅度的指导原则。
一般来说，每名员工的调薪比例会受两个因素的影响：
① 绩效结果：绩效结果越好，调薪比例越高；
② 薪资水平：同等绩效条件下，现有薪资水平越低，调薪比例越高。
调薪矩阵确定之后，公司便可以把调薪预算按部门、团队下放，由各部门和团队按照调薪矩阵的指导比例，依次给每个员工调薪。
这里需要注意的是，在实际操作中最好由公司最高管理层统一掌握一小部分比例，而不是把预算全部下放给部门。
因为，自下而上的调薪需求永远都会超出原来预算的。这个时候，就需要由一部分预算放到全公司层面，由公司HR或CEO在全公司范围内统一调配，以弥补部门未能满足的调薪缺口。
5、调薪完成之后召开校准会议。
调薪是一个自下而上的过程，团队调薪完成之后，要上升到部门层面由部门负责人做校准；部门调薪完成之后，要最后上升到公司层面做校准，公司CEO和HR召集各部门负责人开校准会议。
校准目的在于确保各团队、部门在调薪过程中都遵守公平、公正的原则，避免出现严重违背调薪矩阵中确定的调薪原则的现象。

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