未来，HR的工作重点是什么呢？

“HR之父”尤里奇在文章《人力资源的下一个议程》中，谈到HR四个趋势：

一、帮业务打胜仗；二、关注组织能力；三、学会用生成式AI；四、提升综合解决问题的能力。

给大家简单梳理一下。

未来HR必备的能力:

1、别只懂业务，要帮公司打胜仗

以前大家总说 HR 要 “懂业务”，比如知道公司财报、怎么卖产品、战略是啥 —— 但尤里奇说这还不够，这只是前 3 步。

关键是第 4 步：帮所有相关的人（客户、员工、老板、投资人这些）创造价值，最终落到 “帮公司在市场上赢”。

比如以前 HR 可能只是知道 “公司要做新业务”，现在得主动想 “怎么招、培养能撑新业务的人”，帮新业务做成，这样客户满意、员工有奔头、老板能赚钱，才算真有用。

2、别光盯着挖牛人，要盯着公司整体能力

过去 HR 总把重点放在 “招厉害的人、留厉害的人” 上，但尤里奇用数据证明：公司整体的 “组织能力”，比单个牛人影响更大。

以前 HR 常盯着 “单个事”：比如只招新人、只做培训、只搞年度调薪；或者只关心员工满不满意、只盯着季度总结 —— 尤里奇说未来不能这样，要“看整体”。

从“招牛人” 到 “招对战略人”:

尤里奇的判断，其实戳中了当下企业对HR的核心要求，光是招牛人还不够，得招能理解公司战略并能落地的人。

举一个反面例子。

老板打算调整一下公司的结构，HR从大厂引进有经验的销售总监，组建了一个销售团队。但是一年后，发现业务并没有增长，还是靠之前的一些老客户，新客户拓展上几乎停滞不前。

经过诊断后才发现，这位总监背景确实很好，是一个成功经验的复制者，也就是一个执行型的人才，但他没有能力根据目前公司的实际情况变通。

为了避免这种情况，HR要做好这个5个环节：

环节 1：需求分析

很多 HR 招不到战略人才，根源是 “需求没吃透”。

1、锁定需求本质

对接业务部门时，必须问清这3个问题：

招他来解决什么战略问题？他需要哪些“战略落地能力”？他与公司战略阶段匹配吗？

2、拒绝不合理的要求

如果业务部门提的部分需求，在市场上不存在，例如：

要华为 18 级人才（年薪 200 万起），但却只给 50 万预算；要招制造业28-35 岁技术人才，但这个年龄段的人在公司中正处于上升期，不愿跳槽。

HR要敢于打消业务部门的预期。

环节 2：人才画像

完整的人才画像是“找对人” 的标尺，需覆盖 4 个维度：

能不能做、想不想做、回不回来、能不能长期做。

当业务部门资深员工，能基于这份画像给出精准的面试问题，就说明这份画像合格了。

环节 3：人才触达

从多渠道定准外部人才的动向，在合适的时机出手多：

1. 行业 / 产业 / 友商情况

直接挖现成的成熟人才，可比自己从零开始培养快太多了。

2. 区域人才流动

除了看行业，还要留意特定区域里的人才变动。

有家公司在一个软件园区里，园区里有一家同行业的标杆企业要搬走，可那家公司里很多员工早就习惯了在附近生活，有的甚至已经在当地买房定居了，根本不想跟着公司搬走。

这时HR就可以果断出手。

3. 高级市场人才情况

像供应链管理、核心研发、IPO 相关这些高级人才非常抢手，平时就要跟靠谱的猎头、人事外包公司搞好合作，一旦有需求可以第一时间强人。

4. 高校人才

平时做好校企合作维护，在学生还在念大三、研一的时候，公司就主动找学校对接，弄实习生项目、搞定制化培养，这样就能提前把好苗子预定下来。

环节 4：人才评估

交叉面试：打破“同部门面试” 盲区，如财务面供应链候选人、技术专家面销售高管（华为、字节常用，小公司也可落地）；

追问“带人结果”：核心问题「你带过最优秀的 3 个下属，现在在哪？」—— 看候选人是否能培养人（能力）、愿培养人（胸襟）；

这里补充两点，大厂常常依赖流程，所以大厂中层不能直接对接到中小企业的拍板层。

大厂高管履历光鲜不等于落地能力强，重点还是得看其过往的业绩是否与公司当前战略匹配。