趋势1：共同富裕

共同富裕是宏大的战略构想，指全体人民通过辛勤劳动和相互帮助，最终实现物质生活和精神生活都富足的状态，其核心是全民富裕、全面富裕，是在高质量发展中通过共同奋斗实现的渐进过程，而非整齐划一的平均主义。

共同富裕的发展阶段与特征如下：

早期整个导向是先富带动后富，但是现在要追求的是共同富裕，要解决发展不平衡不充分的问题，让所有的人共享发展成果。比如都是国有企业，金融行业凭什么工资就比其他的国有企业工资要高那么多？现在重点就是提低扩中，把低收入往上提高，把中间收入群体扩大，高收入的通过税收、转移支付等各种方式来限制。

共同富裕的四大核心强调：

1. 强调富裕：共同富裕首先要求把社会财富的“蛋糕”做大，创造丰裕的物质和精神财富，这是基础。

2. 强调共同：这是全体人民的富裕，不是少数人的富裕。目标是在消除绝对贫困的基础上，让发展成果更多更公平地惠及全体人民。

3. 强调“精神生活富裕”：共同富裕不仅是物质生活的富足，也包括精神文化生活的丰富、社会的公平正义和人的全面发展

4. 强调“非平均主义”：实现共同富裕不可能一蹴而就，不是所有人同时、同等富裕。政府强调“尽力而为、量力而行”，反对不劳而获的“福利主义”养懒汉陷阱。

前文我们把马斯克的万亿美金的股权激励和彭永东的7.7亿的股权激励要拿出来对比，就说明美国还是“强人人力资本”，我们其实已经走到了“集体人力资本”。美国最近有些公司挖头部人才，签字费都是大几百、大几千万甚至过亿的。

“强人人力资本”向“集体人力资本”是两个不同阶段，未来将逐步过渡到“社会人力资本”。“强人人力资本”就是个人英雄主义，“集体人力资本”是群体英雄，而“社会人力资本”追求共同富裕，不仅关注企业自身利益，更注重为社会做出贡献。再往后第四个阶段是追求公平正义。

“强人人力资本”代表企业是特斯拉，“集体人力资本”典型代表是华为，“社会人力资本”的代表是胖东来。

HR践行共同富裕可采取以下举措：

1. 将人均收入作为总目标，纳入组织绩效考核指标。

2. 确保一线人员的薪酬涨幅大于中后台管理人员的薪酬涨幅。

3. 确保普通员工的薪酬涨幅大于管理人员的薪酬涨幅。

4. 限制高管薪酬与普通员工薪酬的差距（明确高管薪酬不得超过员工薪酬的具体倍数）。

5. 建立定期的例行薪酬普调机制。

此外，企业应秉持共享理念，不仅要与员工分享发展成果，也要与供应商等合作伙伴共享利益，避免“吃干榨净”。

趋势2：天才红利越来越明显

在数字化时代下，世界级天才对企业发展的贡献和价值不可估量，传统的“28原则”（20%的人创造80%的绩效）已逐渐被“5-95原则”“1-99原则”（1%的人创造99%的绩效）取代，天才在企业发展中的作用愈发凸显。

例如，DeepSeek的梁文峰、宇树科技的王兴兴、Manus的肖弘等都是天才的典型代表。与20年前不同，现在企业的发展不再单纯依赖商业模式创新、资源整合或融资砸钱，而是更注重核心技术和真才实学，天才的价值得到充分体现。

罗振宇年度演讲中提到了“学历祛魅”，这或许将成为新的趋势，未来三年可能会有高中生通过考试直接进入互联网大厂工作，顶尖高中生跳过大学教育直接进入职场，其能力进阶可能更快，尽管可能会失去大学期间的社交、学习体验等。这一趋势也表明，学历并非衡量人才的唯一标准，硕士生不一定比本科生强，博士也不一定硕士强，实际能力和天赋更为重要。

所以企业如果有能力，一定要招天才少年。

趋势3：正义组织&社会型企业

未来企业将从重视社会责任向社会型企业转型。

企业的社会责任很早就提出了，德鲁克在《公司的概念》中提到，企业存在的目的不应从自身寻找，而应存在于社会贡献中，创造顾客价值；管理的核心是责任；利润是企业存续的基础而非最终追求（正如吃饭是为了活着，但活着不是为了吃饭）。

在很多企业讲企业文化课程的时候，我会讲一个观点，企业文化建设应坚持“使命在前、愿景在后”，使命是企业为社会创造的价值，愿景是企业自身希望实现的状态，许多企业将愿景置于使命之前，是对企业文化和使命愿景价值的误解。

美国也有社会型企业。2025年12月2日，特朗普宣布一项旨在助理美国儿童财富积累的储蓄计划：特朗普账户。鼓励企业参与其中。具体来说，雇主们每年可以为其员工的子女账户注入2500美元，这笔款项将不会被计入员工的应税收入。

戴尔夫妇向美国财政部捐赠了高达62.5亿美元的资金。这一善举将在现有“特朗普账户”的基础上，进一步为2500万名“10岁及以下且未获得政府资金资格”的儿童开设新的账户，并为每个新账户注入250美元的启动资金。

正义组织的典型特征以胖东来为代表：

1. 有原则的利润最大化：在追求利润的同时坚守道德和社会责任底线。

2. 价值观至上：秉持正确的价值观，相信“相信的力量”。以改变世界、为社会做贡献为目标。过去的时代可能会有老实人吃亏的逻辑，但现在不同了，每个人都是能量来源，只要为社会做贡献，肯定都会被看见，被肯定。

3. 生态网络最优：构建良性的生态合作关系。

4. 尊重每一位员工：重视员工的权益和发展。

5. 善待供应商：与合作伙伴实现共赢。

6. 正外部性：坚持经营向善、管理向善、人心向善。

即便企业规模不大，也要秉持这些理念，胖东来在原来规模不大的时候就是这么做的，始终坚持社会型企业的理念，如今胖东来不仅改变了所在城市的风评，甚至提升了整个河南省的形象，值得各类企业学习。

趋势4：人才K型分化

人才K型分化指优秀人才的优势越来越明显，资源和机会不断向头部人才聚拢，形成强者愈强的马太效应；而后进人才则面临机会减少、薪酬增长缓慢甚至生存危机的困境，当然我们的社会主义制度会保障基本生活，但难以实现更高质量生活。

头部人才的薪酬水平不断攀升，例如Meta为AI领域顶尖人才提供‌四年总价值达三亿美元‌的方案，首年综合薪酬可能‌超过一亿美元‌，其中‌签约奖金（signing bonus）部分可达一亿美元‌；不过，这类极端报价可能仅适用于极少数关键岗位，普通顶尖人才的‌总薪酬包通常在每年800万至3000万美元之间；2025年11月12日，前DeepSeek研究院的罗福莉加入小米，雷军为其开出千万年薪，而罗福莉很年轻，是1995年出生的90后。

这就是人才的K型分化。优秀人才不仅本身能力突出，而且越来越努力，进化速度越来越快，获得的回报也越来越高。后进人才则知识越来越陈旧，价值观越来越封闭，能力越来越雷同，AI逐渐将其替代，部分人可能沦为“键盘英雄”，在网络上大放厥词，这类人往往在现实生活中发展不顺。

那么不够优秀的企业的HR应该怎么做呢？这里给大家三种发展路径：

1. “鸡”你的老板：助力老板将不够优秀的企业打造成优秀企业。

2. 追求工作与生活平衡，或者在工作之外发展第二职业（如自媒体直播、讲课、写公众号等）。

3. “鸡”自己：提升自身能力，跳槽至更好的企业。

其中，“鸡”老板往往比“鸡”自己更具成效。

面对人才K型分化趋势，个人应努力成为头部人才，企业应积极追求和吸纳头部人才，享受头部人才带来的发展红利。

趋势5：反成长&向下兼容

这一趋势在高质量发展阶段愈发明显。反成长即“躺平”，是部分人的生活追求，企业需要同时关注成长性人才和平和性心态的人才。未来，工作不再是生活的本身，生活才是生活本身。

2025年出现了诸多反成长的案例：越来越多的年轻人抗拒工作、厌恶加班、期待休息、逃避升职，甚至有优秀人才放弃“铁饭碗”裸辞。这种不愿向上成长，宁愿向下流动、降低标准的行为，核心是为了追求内心的平和。这一现象与日本曾经的“平成废柴”类似，由于向上流动的空间有限，部分人选择躺平、摆烂，以逃避压力和责任。

俞敏洪被员工吐槽的事件，凸显了“向下兼容”的重要性。向下兼容指管理者要充分了解员工的不足，接受并理解员工的现状（包括员工的躺平心态和不愿拼搏的想法），站在员工的视角思考问题，在员工力所能及的范围内帮助其逐步成长。

从战略绩效经营体系到全员绩效赋能，本质上就是一种向下兼容，承认人与人之间的能力差距，以人为本，而非以管理者的视角去要求和培养人才。管理者应实现从“赋能”到“倾听”、从“激活”到“和谐”、从“尊重”到“爱”的转变，通过向下兼容唤醒员工的责任心和成长意愿。

向下兼容要求老板和管理者明白：员工不是你，没有管理者的能力、追求、抱负、心力和愿力，也不可能成为管理者。此外，管理者还应“反老登”，保持少年感：

1. 价值观不古板，对世界的感知始终与时俱进，做到生理顺生长，心理逆生长。

2. 保持对新事物的渴望，充满好奇心，秉持空杯心态和学习思维，不固守过去的经验。

3. 保持谦卑，抛弃物质基础带来的自负，对世界保有善意。

4. 不要教条，不要凶残，不要爹里爹气，不狂妄，不自大，不自负，充满敬畏感。

若企业未能实现这种转变，老板、管理者和员工都将陷入煎熬，相互折磨。

趋势6：DAO组织&自驱型组织

在数字化时代，组织内部的信息能够快速、精准、直接地传递，传统组织存续的基础受到冲击，DAO组织将成为未来的发展趋势。

DAO组织源于web3.0区块链概念，是基于web3.0的网络节点型组织，具有去中心化的典型特征。其基本组成单元从传统的“岗位与角色”转变为“节点与任务”，信任取代权力成为组织成员之间的纽带关系，组织权威逐渐过渡到价值权威（包括组织内价值和组织外价值），平台创建者是生态的中心。

DAO组织的核心特征包括：

1. 管控模式转变：以数字化平台为组织载体，采用规则治理与数据管控相结合的新模式，管理层让位于治理层，从他制走向群体自治。

2. 组织网络新角色：意见领袖成为核心角色（替代传统干部），这类干部属于“弱权力的意见领袖”，选拔基于群体信任和节点信任。组织网络分析：通过组织网络分析评估成员的价值贡献，并据此分配相应责任。干部全生命周期监督。

3. 任务导向型激励模式：尊重强个体价值特征，要激励个体首先满足其价值需求；推行0基薪酬模式（如滴滴、美团的计件薪酬）；任务定价随供需自主浮动；任务结算即时激励。

4. 绩效评价区块链数据留痕：区块链技术带动的去考核化；数据留痕影响任务流转；组织绩效格外关注组织健康度；生态价值追求正外部性下的利润最大化。

当前许多平台上的小微个体就非常像DAO组织，例如腾讯视频号的直播场景中，主播与观众因特定任务（直播分享）而聚集，任务结束后分散，属于临时的DAO组织形态。

未来，用户价值超越人力资本，用户成为组织的核心资产，人才用户双重角色属性，人人都是任务主，人人都是CEO；公司制将逐渐终结，行业分工愈加细化，超级个体崛起，去中心化分布式DAO组织将广泛盛行。

总之，DAO就是去组织化：分布式自驱型组织；规则治理，数智驱动；独立核算，自负盈亏；全员驱动，全员自立。

趋势7：包容性人力资源管理

核心是“把人当成真正的人”，而非工具，具体包括工作身份的包容（涵盖自有员工、在编员工、派遣工、外包工等各类用工形式）、工作本身的丰荣、年龄包容（为35岁以上群体提供更多机会）、性别包容（为女性员工创造良好的发展环境）、价值观包容（尊重不同的价值观）、能力包容（对于能力不足以胜任更高岗位的员工，可提供合适的低层级岗位）等。

趋势8：组织与人才治理

宗馥莉三次辞职的本质的是组织治理问题，随着人才（尤其是天才和头部人才）的重要性不断提升，他们不仅追求物质回报，更希望获得组织的话语权，因此组织治理将成为未来企业（尤其是民营企业）面临的最大命题。

组织人才治理的核心是实现“三权分立”，明确不同层级的权力分配：

1. 顶层：包括所有权（股东）、经营权（董事会）、监督权（监事会，当前可根据情况不设立），这是《公司法》规定的基本治理结构。

2. 经营层：涉及规划权（业务线）、决策权（委员会）、资源权（职能线），需明确谁负责规划、谁拥有决策权、谁掌控资源（人、财、事等相关资源）。

3. 执行层：包括计划权（ST/AT）、执行权（管理者）、稽核权（上级职能线），需明确归属。

组织人才治理的核心目标是“把权力关在笼子里”，实现从人治到法治的转变。对于头部企业而言，随着创始人逐步退休，企业的未来发展方向将成为关注焦点，组织人才治理的重要性将更加凸显。

趋势9：组织共荣

工作设计将从“丰荣”升级为“共荣”，“工作丰荣”的概念源于我带孩子去动物园，“丰荣”是一种动物饲养理念——为避免动物因长期处于单调、枯燥的笼子环境中失去活力，动物园通过扩大活动空间、增加同伴、营造自然景观、投放活物等方式丰富动物的生活，提升动物的满意度和激情。

企业的员工其实也与此类似，也需要通过“工作丰荣”激发工作动力。工作丰荣的核心是优化工作内容、环境和管理方式，让工作更具吸引力、挑战性和意义感，具体包括工作多样性、工作环境宜人性、组织与人的和谐等方面。

实现工作丰荣需关注以下五个维度：技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性和工作反馈。

组织共荣是在工作丰荣的基础上，实现物质共荣、生态共荣、精神共荣、人权共荣，让超级组织、超级个体、多样个体共存共生。优秀人才通过创新突破推动世界进步，平凡人才通过自身努力繁荣生态，后进人才则维持生态的基本运转。每个群体都有其存在的价值，正是因为有了后进人才的对比，才能凸显天才和先进人才的价值。这与包容性人力资源管理的核心理念一致。

趋势10：组织能力推动型战略兴起

2025年，企业对组织能力的关注度持续提升，华为2025年年终总结中，孟晚舟也重点强调了组织能力的重要性。在机会逐渐减少的时代，能力成为企业竞争的核心要素，“狭路相逢能力强者胜”，组织能力能够实现“1+1>2”的协同效应。

组织能力模型包括以下六个核心要素：组织发展到组织效能铁三角循环、人才供应链协同与人才生态打造、战略绩效经营体系、基于增量的全合伙激励机制、训战结合的干部人才发展机制、凝心聚力的价值观塑造工程。

人力资源管理核心关注三大范畴：人、事（组织）、规则（机制），这三个维度的变化让HR的角色面临诸多挑战：

1. 人的变化特征越来越明显且趋同：

无论是头部人才，还是普通员工，都在追求工作与生活的平衡，反成长、向下兼容的需求日益凸显。工作丰荣和包容性人力资源管理的本质，都是希望人能够成为“大写的人”，这种“人味越来越足”的变化趋势，是HR难以左右的。

2. 组织变革成为应对环境的核心抓手：

面对不佳的经济环境，企业只能通过组织变革（如构建自驱性组织、提升组织能力、优化组织效能等）推动自身发展，但HR在组织变革中的作用有限。

3. 机制的效用越来越低：

HR关注的薪酬、绩效、培训、招聘等机制，其对企业发展的推动价值逐渐下降。

面向未来，HR会发生什么样的变化呢？无论如何，做好自己、成为有用的人、成为独一无二的人，总归是不会错的。

2026年，在技术变革和经济环境两大因素的夹击下，人力资源管理充满了不确定性。但我们HR仍要扎实做好企业的夯基性工作，要把薪酬绩效机制设计、人才培养等分内工作以负责任的态度扎扎实实地做到位。逐步向经营性人力资源转型，慢慢地，HR会从传统的职能执行者转变为经营者。